Построив империю с оборотом в 21 миллиард, Седов не считает, что «делал бизнес».

— Первая и, пожалуй, единственная моя бизнесовая история — это производство мебели, когда мне надо было что-то делать, чтобы зарабатывать. Запустил цех и магазин. А потом неожиданным образом нашлись матрасы. Начиналось все с «ты мне — я тебе».

Физрук по образованию, Владимир Седов, уйдя из школы, искал себя в коммерции. В девяностые миром правил бартер.

— Это были семь лет веселой жизни при отсутствии денег. Нам привозили помидоры, мы запускали цепочку обмена, получая на каждом этапе маржу. Кэш тогда нужен был для зарплаты и налогов. Основная часть произведенной мебели уходила взаимозачетом, например, в Кемерово. Там рабочим отдавали зарплату шкафами, нам отгружали уголь, — рассказывает бизнесмен. — Уголь мы везли на владимирскую ТЭЦ. ТЭЦ расплачивалась электричеством. Его мы отдавали на предприятия, производящие синтепон и ткань. Синтепон и ткань отвозили на матрасную фабрику. Самая длинная цепочка в одном договоре — 37 контрагентов. Туда даже пыталась вклиниться компания, производящая гробы. И это не только моя ситуация, вся страна так жила.

На каждом этапе мы получали 200 процентов прибыли и суммарная наценка на конечный продукт иногда составляла десятки тысяч процентов.

В какой-то момент Седов первый раз выехал за границу. И удивительно выспался. На вторую ночь он понял, что причина в матрасе. Заплатив отелю штраф, предприниматель вспорол матрас. И обалдел. Там, внутри, была его бизнес-идея.

— Рынка матрасов в России тогда не существовало. Вообще. Даже пресловутые полосатые не продавались. Шли комплектом к кровати. Даже детские. Описал младенец матрас: приплыли, меняй кровать. Отдельно не купишь, — вспоминает Владимир Михайлович. — И качество матрасов было бросовым. Комбинаты не хотели удорожать кровати. Между собой мы эти матрасы называли «судорогой» — спросонья можно было посчитать на теле отпечатки пружин.

С предложением о выпуске принципиально новых матрасов Седов вышел на оборонный завод, работавший по модной тогда конверсии. До этого завод входил в длинную бартерную цепочку, поставляя Седову ту самую «судорогу» для мебели.

— Партнер не понял, чего мы хотим и зачем нам это надо. А я уже понял, что кровать — это элемент интерьера, не более. А качество сна дают матрас, постельное белье и подушка. И никак не по-другому. У меня были зачатки медицинских знаний, в институте проходил спортивную медицину. Во мне проснулся азарт, я понял, какая это «поляна». Азарт был не бизнесовый, человеческий: почему миллионы людей на земле имеют доступ к качественному сну, а у нас — «судорога»? И тут одна моя сотрудница говорит, «а купи станки, это сработает». Я рискнул, — рассказывает Седов о своих первых шагах к успеху. — Цех оборудовали в бывшем детсаду. Запустились. Идея увлекла! Через какое-то время, оглянувшись, понял: реализация красивой идеи приносит офигенный доход! Я потом много раз этот трюк повторял. Никогда на старте не просчитываю бизнес-план и вот это вот все. Если делаешь классный, качественный продукт, он найдет покупателя. Побежали, а там разберемся. Только надо быть уверенным, что делаешь нужное дело, а не нафантазировал себе чего-то. Делать надо так — «хэй, эге-гей и понеслись»!

— А «понеслись» — это на последние деньги?

— А я их никогда не считал — последние, предпоследние, — признает Седов. — Смотрел: заначка на зарплату есть? Есть! Остальное трачу. Единственный раз, когда у меня уже работало человек пятьдесят, столкнулся с тем, что денег на зарплату не было. В тот самый период, когда я менял помидоры на гамаки. Тогда и понял, что строить такие долгие и рискованные схемы, когда у тебя за спиной народ, у которого дети, нельзя. Надо что-то фундаментальное и надежное. А тогда я пришел к приятелю, работавшему с болгарами. У него прошла удачная сделка, наличка на руках. Болгары должны были приехать за деньгами через неделю. Я пришел и сказал: «Выручай, верну». В животе ежи бегали от страха, но он дал. Я вернул. И с тех пор для меня возможность заплатить зарплату и налоги — главные критерии того, что я все правильно делаю. В 98 году я закрыл все серые схемы и сделал компанию абсолютно «белой». Это и сейчас не все практикуют, а тогда меня в сумасшедшие записали. Но я тысячу раз погладил себя за это по голове и похвалил, что все правильно сделал. Полгода возил в налоговую платежки с размытой подписью — заливал слезами. А потом привык, делал установку: налоги — это не мои деньги. Их надо отдать.

Как брали страну

— И с тех пор у меня все истории не про бизнес, а про азарт. Был азарт — взять страну. Взяли. И как-то очень быстро. Потом хотели зачистить мир. И смогли бы. Компаний, производящих матрасы, на планете много. У них десятилетние истории, но их менеджеры, они историю со старта не знают. Они управляют в рамках узкой компетенции. А мы за десять лет пролетели все этапы. Трогали все своими руками, — анализирует бизнесмен. — Когда начинали, маркетинга в мировой торговле матрасами почти не было. Для продаж это был эмоциональный продукт.

«Мама-папа-я-собака» сидели на матрасе и улыбались. И все счастливы. А мы начали с маркетинга — рассказывали о вентилируемости, об анатомической поддержке. Мы первыми в мире стали массово производить матрасы для спинальных больных и тестировать их в питерском госпитале, где делают соответствующие операции.

Разрабатывали специальные коллекции. И получали фидбэк по купированию болевого синдрома. До нас такой тип матрасов был нишевым. И очень дорогим. Потом с Дикулем работали. В начале нулевых увидели, что в маркетинге нас активно копирует Европа. Еще через пять лет — Америка. Так что завоевать мир могли. Для этого надо было купить транснационального игрока и перенастроить внутри него процессы под себя. И за 6-7 лет завоевать мир. Но сначала на заводе случился пожар, а потом я увлекся строительством больницы и Доброграда.

[…]

После того, как завод и склад в Коврове выгорели дотла, Седов применил новую для России схему:

— Я попросил конкурентов о помощи. Тогда было три завода-конкурента. Когда я им звонил, сам офигевал от того, что у них прошу. И они офигевали от того, что слышали. Врать, что сам догадался до этого, не буду. У меня есть наставник, пожилой, очень богатый и уважаемый в американской бизнес-среде человек. Мой «крестный» в бизнесе. И настоящий друг. Бывший руководитель одной крупнейшей корпорации.

Я нашу дружбу, одну из составляющих успеха «Аskona», особо не афиширую. Но часто обращаюсь к нему за отеческим советом. Я позвонил ему после пожара. Он мне сказал, что в их практике при подобных ситуациях принято звонить конкурентам. Я икнул от удивления и сказал, что это не для России. А он невозмутимо: «А другого рецепта, Володя, нет». В общем, я всем троим позвонил.

Через три часа двое перезвонили и сказали, что согласны. Завод в Муроме для меня запустил ночную смену, его рабочие за дополнительную зарплату ночью шили для меня матрасы.

Позже я накрыл поляну для руководства двух заводов-конкурентов и спросил: «Вы зачем согласились?». Они честно ответили: «До пожара ты был номер один, и как ты себя вел на этом пьедестале, нам нравилось. Не демпинговал, нас не топил, оставлял большую поляну, где мы, не особо напрягаясь, имели свою маржу. И если ты помрешь, как будет перепиливаться рынок, неизвестно. Мы созвонились и решили: лучше помочь».

Третий конкурент сел на берегу ждать, когда мимо проплывет труп «Аskona». Но гробик пришлось колотить именно ему.

— Этим он подписал себе приговор. Он очень быстро стал загибаться, не без помощи конкурентов, кстати. Травлю я остановил, когда его уже фактически убили, он буквально стоял на коленях. Я уже оправился после пожара, были силы сказать: «Стоп, пусть живет». Собрал своих и велел закрыть всю торговлю в Сибири. И это их спасло.

Сейчас, по моему инсайду, у них установка — идти в шлейфе «Аskona», паразитировать на наших маркетинговых инструментах. Мы открываем новый магазин — через месяц они открываются рядом и садятся на наш трафик. Меня это устраивает.

У нас особая политика в отношениях с конкурентами. Клянусь, я не дам никому из них умереть. Честно. Этих троих я знаю. Они для меня прозрачны: насколько умны, амбициозны, финансово обеспечены и сильны. Они предсказуемы в своей силе и в своих слабостях. И на фига, скажите, мне какое-то новое чудо рядом?

История с пожаром поразила Седова еще и реакцией людей. Как своих сотрудников, так и зарубежных партнеров:

— В пожаре сгорело оборудование. Денег не было. Вообще. И я позвонил своему американскому поставщику. Меня там выслушали, спросили про график платежей. Сказал честно, что денег нет, но за год верну. Попросили банковскую гарантию. Я ответил, что в России под горящую головешку ни один банк гарантий не даст.

Нас в той ситуации без банковских гарантий профинансировала только ИКЕА, их денег хватило на закупку материалов. Но это уже, по сути, русская компания — они тут давно, понимают реалии и все знают про ключевых игроков. И альтернативы не видели, им было важно, чтобы мы выжили.

Вице-президент американской компании, поставлявшей нам оборудование, сказал, что поставит вопрос о нас на совете директоров. Он мне перезвонил и поздравил, сказав, что решено отгрузить оборудование «под нашу репутацию». Я чуть не расплакался. Они отгрузили мне два самолета оборудования, мы его привезли, запустили и снова понеслось.